20 manieren om je securitycarrière te blokkeren

Meer dan goed gedrag (dat je nalaat) bepaalt slecht gedrag (dat je wél doet) het gebrek aan succes in je loopbaan. Marshall Goldsmith behandelt in zijn boek What got you here, won’t get you there twintig gedragingen die jouw medewerkers helemaal gek maken.

En waardoor het succes van je loopbaan stopt.

Door je eigen foute gedragingen aan te vinken, is het een bruikbare ‘to-stop-list’. Je kunt de lijst ook invullen voor een collega die men moeilijk of lastig vindt om mee samen te werken. Zo is het te verbeteren gedrag nauwkeuriger te benoemen dan te zeggen: “Je moet je gedrag echt veranderen hoor!” En door de slechte gewoonte(s) op een verantwoorde manier te melden, is het mogelijk jullie samenwerking te verbeteren. Goldsmith behandelt ook handige manieren voor geven en ontvangen van feedback (bij hem: feedforward). Dit helpt wanneer je het aandurft de lijst over jou te laten invullen door iemand die je zakelijk of privé kent. Of door al je collega’s tegelijk in een 360°-beoordeling.

Hieronder de lijst van de 20 gewoontes die Goldsmith in zijn boek behandelt. Na de tabel geef ik een korte toelichting.

20 Habits to avoid [1]

1. Winning too much

2. Adding too much value

3. Passing judgment

4. Making destructive comments

5. Starting with No, But or However

6. Telling the world how smart we are

7. Speaking when angry

8. Negativity or ‘Let me explain why it won’t work’

9. Withholding information

10. Failing to give proper recognition

11. Claiming credit that we don’t deserve

12. Making excuses

13. Clinging to the past

14. Playing favorites

15. Refusing to express regret

16. Not listening

17. Failing to express gratitude

18. Punishing the messenger

19. Passing the buck

20. An excessive need to be ‘me’

Twintig uitdagingen in interpersoonlijk gedrag

1. Te veel winnen. De gevoelde noodzaak om ten koste van alles en in alle situaties te willen winnen. Te veel willen winnen ligt ten grondslag aan bijna elk ander gedragsprobleem. Als we informatie achterhouden (zie 9), is dat om onszelf een voorsprong te geven. Als we favorieten spelen (zie 14), is dat om bondgenoten te winnen en ‘onze kant’ een voordeel te geven.
2. Te veel waarde toevoegen. Het overweldigende verlangen je eigen inbreng toe te voegen aan elke discussie. Wanneer iemand met een idee naar je toekomt, klop je hem niet op de schouder, maar zeg je: “Goed idee, maar het is beter als je het op deze manier doet.” Nu heb je het idee misschien met 5% verbeterd, maar zijn commitment om het uit te voeren met 50% verminderd. Zijn idee is nu jouw idee – en de bedenker is er minder enthousiast over. Hoe hoger je komt in een organisatie, des te meer je andere mensen winnaars moet maken en des te minder je zelf steeds moet willen winnen.
3. Beoordelingen geven. De behoefte om anderen te beoordelen en onze eigen normen aan hen op te leggen. Met een mening in een normale zakelijke discussie mogen mensen het eens of oneens zijn, maar het is niet gepast om een ​​oordeel te geven wanneer we mensen specifiek vragen om hun mening over ons te geven. Mensen houden er niet van om bekritiseerd te worden, op welke indirecte wijze ook. Door je oordeel te vellen, jaag je mensen weg en weerhoud je jezelf van groter succes. Het geeft je alleen zekerheid dat deze mensen je niet opnieuw zullen helpen. Je mag geen enkele behulpzame opmerking van een collega, vriend of familielid beoordelen. Wat je er ook van denkt, houd dat voor jezelf, vraag door wat ze bedoelen en zeg ‘dankjewel’.
4. Destructieve opmerkingen maken. Onnodig sarcastische en bijtende opmerkingen maken waarvan we denken dat ze scherp en geestig zijn. Destructieve opmerkingen zijn het snijdende sarcasme dat we uitspreken met of zonder intentie, maar met geen ander effect dan mensen neerhalen, ze verwonden of ons als superieur laten gelden. Ze zijn anders dan opmerkingen die te veel waarde toevoegen (zie 2), omdat deze hier alleen pijn toevoegen. Het is irrelevant of een destructieve opmerking waar is. De vraag is: is dit het waard om gezegd te worden? Dat is het vrijwel nooit.
5. Zinnen beginnen met ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’. Overmatig gebruik van deze negatieve kwalificaties die in het geheim zeggen: “Ik heb gelijk, jij niet.” Wanneer je een zin begint met ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’, maakt het niet uit hoe vriendelijk je toon is. De boodschap aan de ander is: “U hebt ongelijk.” Daarna kan er niets productiefs gebeuren. En gebruik ook nooit het dubbelzinnige: “Dat klopt, echter ...” of “Ja, maar ...”
6. De wereld vertellen hoe slim we zijn. De noodzaak mensen te laten zien dat we slimmer zijn dan zij denken dat we zijn. Wat averechts werkt, is de bewondering van mensen willen winnen door hen te laten weten dat we minstens zo slim, of nog slimmer zijn dan zij. Slim zijn trekt mensen aan, maar zelf verkondigen hoe slim je bent, stoot mensen af. Zie ook 5.
7. Spreken wanneer je boos bent. Emotionele uitbarstingen zijn niet het meest betrouwbare leiderschapsinstrument. Wanneer je boos wordt, ben je meestal onbeheerst en als je jezelf niet beheerst, zijn mensen moeilijk te leiden. Je denkt dat je je temperament beheerst en dat je spontane woede kunt gebruiken om mensen te motiveren, maar het is moeilijk te voorspellen hoe mensen op jouw woede reageren. Woede is zelden de schuld van iemand anders. Het is een fout die alleen de onze is. Tel tot tien (of hoger indien nodig) om rustig te worden.
8. Negativiteit of zeggen “Laat me jou vertellen waarom dat niet werkt.” De noodzaak om onze negatieve gedachten te delen, zelfs als ons daar niet om werd gevraagd. LMJVWDNW is een unieke fout omdat het pure negativiteit is, maar die vermomd is als ‘behulpzaam zijn’.
9. Informatie achterhouden. De weigering informatie te delen om zo een ​​voordeel boven anderen te behouden. Informatie is macht en dat maakt achterhouden nog extremer en irritanter. Opzettelijk achterhouden van informatie verwijdert waarde. Je ziet het bij mensen die elke vraag beantwoorden met een tegenvraag. Ze geloven dat iets onthullen hen op achterstand plaatst. Achterhouden bereikt zelden het gewenste effect. Je krijgt geen voorsprong en consoliderende kracht, maar kweekt wantrouwen. Tegen jou. Slecht zijn in informatie delen is iets anders dan moedwillig achterhouden. Maar voor de omgeving is het hetzelfde. Stop dus met achterhouden en deel je informatie.
10. Niet de juiste erkenning geven. Het onvermogen om lof en beloning aan andere personen te geven. Als je de bijdrage van iemand aan een teamsucces niet erkent, zaai je onrecht en behandel je mensen oneerlijk. Je berooft mensen van de emotionele winst van succes. Zonder erkenning kunnen ze niet ‘afsluiten’ en dat moet iedereen met elke interpersoonlijke transactie doen. Succesvolle presteerders worden geweldige leiders als ze leren de focus te verschuiven: van zichzelf naar anderen.
11. Onverdiend krediet claimen. De vervelendste manier om onze bijdrage aan enig succes te overschatten. Onverdiend krediet claimen voegt belediging toe aan het letsel ontstaan door de ‘vergeten’ erkenning (zie 10). Wanneer een collega de eer steelt voor een succes dat jij hebt gemaakt, is dat de interpersoonlijke misdaad op de werkplek die de meeste irritatie opwekt. Vraag je dus bij elke gebeurtenis af of het op enige manier mogelijk is dat iemand anders het krediet verdient voor ‘jouw’ prestatie. Zo ja (dat is meestal zo), bevestig dit dan.
12. Uitvluchten zoeken. De behoefte om ons vervelende gedrag te presenteren als een gegeven (“Ik ben nu eenmaal zo”), zodat mensen ons dat gedrag vergeven. Zodra je volwassen bent, kan niets wat andere mensen zeggen of doen nog een excuus zijn voor fouten die jij maakt. Als je stopt met smoesjes zoeken, kun je beter worden in bijna alles wat je wilt.
13. Vasthouden aan het verleden. De noodzaak om de schuld te verleggen van onszelf naar gebeurtenissen en mensen uit ons verleden. Een variant op ‘iedereen’ de schuld geven (zie 19). Mensen die zich vastklampen aan het verleden overtuigen zichzelf dat ze zijn zoals ze zijn en niet zullen veranderen. Ze gebruiken het ook om iets positiefs over zichzelf te benadrukken ten koste van iemand anders. Zeg niet: “Piet was vergeten om zus en zo, maar gelukkig kon ik …” Stop met anderen de schuld te geven van gevolgen van keuzes die jij zelf hebt gemaakt. En zeg nooit: “Toen ik zo oud was als jij ...”
14. Bepaalde personen (je favorieten) beter behandelen omdat ze jou leuk vinden en niet omdat ze beter presteren. Niet inzien dat we daarmee iemand anders of de rest van het team oneerlijk behandelen. De eerste stap is erkennen dat we allemaal de neiging hebben om (zoals in beoordelingsgesprekken) mensen te bevoordelen die vóór ons zijn, ook al willen we dat eigenlijk niet. Wees objectief.
15. Weigeren om spijt te betuigen. Het onvermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor onze (verkeerde) acties, ons ongelijk toe te geven, of te herkennen hoe onze acties andere personen beïnvloeden. Aanbieden van excuses is niet ‘de wedstrijd verliezen’. Alle angsten die ons dwingen om geen spijt te betuigen - de angst om te verliezen, toe te geven dat we fout zijn, afzien van controle - worden gewist door een verontschuldiging. Als je al je kaarten in handen van iemand anders legt, zal die persoon je beter behandelen dan wanneer je ze voor jezelf houdt. Geef toe dat je schuld hebt, vraag om ​​verontschuldiging en smeek om hulp. En zeg niet: “Het spijt me dat ik te laat ben, maar er stond een grote file”, maar stop na “Het spijt me.”
16. Niet luisteren. De meest passief-agressieve vorm van gebrek aan respect voor collega's. Niet luisteren is stil en onzichtbaar. Je kunt niet luisteren omdat je verveeld of afgeleid bent of zit te formuleren wat je zelf gaat zeggen en niemand zal het weten. Maar wanneer je extreem ongeduld vertoont, merken ze het. Slecht luisteren kan gebeuren omdat je denkt dat je al weet wat je gaat horen of dat jouw geest zo snel werkt dat je elke boodschap kunt begrijpen door de blanco's zelf in te vullen. Stop met denken: ‘volgende!‘ en zeg het niet hardop. Medewerkers accepteren respectloos gedrag niet meer, maar gaan ze bij je weg.
17. Geen dankbaarheid tonen. De meest elementaire vorm van slechte manieren. ‘Bedankt’ zeg je als je niets leuks te zeggen hebt. Het irriteert de persoon die het hoort nooit. Je kunt iemand tijdens een project bedanken en aan het eind nogmaals, maar uitgebreider. Daar worden ze niet kwaad over. Luisteren naar mensen, zowel positieve als negatieve feedback, een suggestie of een vaag idee: het maakt je nooit dommer. Je leert altijd meer of niets, maar nooit minder, dus bedank ze altijd voor hun hulp. Zeg nooit “Ik ben in de war” wanneer iemand iets suggereert omdat dat oneerlijk is. Je zegt eigenlijk “Jij bent in de war” dus “Jij hebt het fout.” Dankbaarheid is geen beperkte, kostbare hulpbron. Het is zo overvloedig als lucht. We ademen het in, maar vergeten uit te ademen. Door 'bedankt' te zeggen, blijven mensen met je praten. Als je niet zegt: ‘dank u wel’, stoppen ze ermee.
18. De boodschapper straffen. De misleide noodzaak om de onschuldige persoon aan te vallen die ons gewoonlijk alleen maar probeert te helpen. Dit is niet alleen de onrechtvaardige represaille tegen een klokkenluider of de boze tirade als iemand iets zegt dat we niet graag horen. Het zijn ook kleine reacties (minachtend snuiven) die we maken als we gehinderd worden door teleurstellingen. Zoals een secretaresse die zegt dat ze geen afspraak met de directie voor je heeft kunnen maken. Als iemand meldt dat een project niet start of een contract niet wordt getekend, ga dan niet schelden of vloeken, maar vraag: wat ging er fout? Zo kan iedereen (!) die aanwezig is in de vergadering ervan leren.
19. Verantwoordelijkheid afschuiven. De behoefte om iedereen de schuld te geven, behalve jezelf. De donkere keerzijde van onterecht krediet claimen. Hier zadelen we anderen ten onrechte op met de schaamte van ons falen. Niemand verwacht dat we altijd gelijk hebben, maar als we het mis hebben, verwachten ze zeker dat we het toegeven. Een fout maken geeft de kans te laten zien wat voor soort persoon, leider of collega we zijn. Hoe je je eigen fouten toegeeft, maakt een grotere indruk dan hoe je geniet van je successen.
20. Een buitensporige behoefte om ‘jezelf’ te zijn. Onze fouten tot deugden verheffen omdat ze zogenaamd zijn wie we ‘als authentiek persoon’ zijn. Dit is één van de moeilijkste obstakels om je gedrag op lange termijn te verbeteren. Want alles wat anders is, lijkt voor jou onecht, een trucje of een rol spelen. Wanneer je merkt dat je weerstand biedt tegen verandering omdat je vasthoudt aan een valse notie van je ‘ik’, heeft Goldsmith goed nieuws voor je. Het gaat niet om jou, maar over wat andere mensen van je denken. En dát kun je veranderen. Succes met jouw to-stop-list, ik ben bezig met de mijne.

Auteursgegevens
Robert is als ervaren IT-auditor en informatiebeveiligingsexpert beschikbaar voor security advies en (algemene) schrijfopdrachten via robert.metsemakers@gmail.com.

Referenties
[1] Uit: M. Goldsmith, 2007. What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Hachette Books.