Blog - Saboteren van vergaderingen en productiviteit dankzij de CIA

In 1944 bracht het Office of Strategic Services (OSS), voorloper van de CIA, het ‘Simple Sabotage Field Manual’ uit, met daarin tactieken om de vijand te demoraliseren. Waaronder acht ongelooflijk subtiele en verwoestende tactieken om besluitvormingsprocessen van organisaties te verzieken.

De handleiding is tientallen jaren oud, maar deze sabotagetactieken liggen nog steeds op de loer in organisaties. Komen ze je bekend voor? Draai je eigen gedrag dan voortaan om.

Voorzitters van overleggen, boards en tafels:

1. Dring erop aan om alles via (de juiste) ‘kanalen’ te doen. Noem dit ‘langs de as van …’. Sta nooit ‘shortcuts’ toe om beslissingen te versnellen.
2. Houd ’toespraken’. Praat zo vaak en zo lang mogelijk. Maak je punt duidelijk via lange anekdotes en impressies van je persoonlijke ervaringen. Benadruk steeds ‘dat we het samen moeten doen’.
3. Laat zo veel mogelijk onderwerpen door commissies uitzoeken en uitwerken. Maak die commissies zo groot mogelijk (minimaal vijf personen).
4. Breng zo vaak mogelijk irrelevante kwesties ter sprake.
5. Kibbel over precieze bewoordingen van communicatieuitingen, notulen en voorstellen. Stel de ‘toon van het debat’ ter discussie.
6. Verwijs naar zaken die eerder zijn besloten en probeer deze beslissingen opnieuw ter discussie te stellen.
7. Bepleit ‘voorzichtigheid’. Wees ‘redelijk’ en dring erop aan dat de andere deelnemers ook ‘redelijk’ zijn. Vermijd haast, die later tot verlegenheid of problemen kan leiden.
8. Wees bezorgd over de gepastheid van een beslissing - stel de vraag of de overwogen actie wel binnen de jurisdictie van de vergaderende groep valt of dat deze in strijd zou kunnen zijn met het beleid van een hoger echelon. De OSS geeft ook tips aan managers en (kantoor)medewerkers, zie hierna. In 1944 was er nog geen e-mail en werd nauwelijks software ontwikkeld. In de vertaling heb ik dat aangepast naar 2023.

Managers en toezichthouders [1]:

1. Vraag altijd om schriftelijke opdrachten, om ‘het voor iedereen, ook de werkvloer, duidelijk te maken’.
2. Begrijp opdrachten ‘verkeerd’. Stel eindeloos vragen of voer lange correspondenties over die opdrachten. Blijf volhouden dat het eerst onduidelijk was: ‘hoe kan ik nou weten dat een dienstwagen alleen voor dienstreizen is?’.
3. Doe al het mogelijke om levering van gevraagde diensten of producten (nu: ‘deliverables’) te vertragen. Ook al zijn delen van een bestelling eerder gereed, lever hem pas af als deze volledig klaar is. Dit advies is nog van vóór uitvinding van de waterval-ontwikkelmethode, maar ook een (kleinere) sprint-oplevering kun je zo saboteren.
4. Bestel nieuw werkmateriaal (zoals nu ook laptops, telefoons, toegangspasjes, leaseauto’s, parkeervergunningen) pas wanneer uw voorraad vrijwel is uitgeput. Dan blokkeert reeds de kleinste vertraging bij het uitvoeren van uw bestelling het complete primaire proces.
5. Bestel uitsluitend hoogwaardige materialen (‘zware laptops’ en ‘senior scrummasters met tien jaar ervaring van maximaal 23 jaar’) die moeilijk te krijgen zijn. Als je ze niet krijgt, maak er dan ruzie over, bijvoorbeeld met interne recruiters. Waarschuw luid dat inferieure materialen inferieur werk betekenen.
6. Schrijf bij het maken van werkopdrachten eerst de onbelangrijke taken uit. Wijs de belangrijke opdrachten toe aan inefficiënte medewerkers. Geef hen te lichte computerkracht of te weinig (cloud)servers.
7. Dring aan op perfectie in relatief onbelangrijke producten (zoals urenverantwoordingen bij een niet-doorbelaste afdeling of onkostendeclaraties voor wekelijks dezelfde dienstreis). Stuur een auto terug voor het overspuiten van de kleinste lakfout. Keur een complete security awareness campagne een dag voor de uitrol af omdat op één poster ‘die hele securityshit’ staat. Keur andere defecte onderdelen, waarvan de gebreken niet meteen met het blote oog zichtbaar zijn, juist goed zodat ze verderop in het proces problemen geven: ‘ja, het is niet perfect ik weet het, maar ik heb de directie beloofd dat we morgen live gaan’.
8. Maak fouten in het doorsturen van onderdelen, materiaal en informatie, zodat ze naar de verkeerde plaats in de fabriek of organisatie worden gestuurd. En dus niet arriveren waar ze werkelijk nodig zijn.
9. Geef bij het opleiden van nieuwe werknemers onvolledige of misleidende instructies.
10. Wees, om het moreel en de productie te verlagen, heel vriendelijk voor inefficiënte werknemers; geef hen onverdiende promoties. Discrimineer efficiënte harde werkers en klaag onterecht over hun werk: ‘zij brengt véél te veel securityrisico’s voor dit project in kaart’.
11. Houd conferenties (heel groot, op een plaats waar alle deelnemers veel reistijd hebben) wanneer er meer belangrijk werk te doen is.
12. Vermenigvuldig papierwerk op ogenschijnlijk geloofwaardige manieren. Maak een schaduw-administratie en bewaar dubbele bestanden.
13. Vermenigvuldig procedures en toestemmingen die nodig zijn voor het geven van instructies, uitbetalen van declaraties, enzovoort. Zorg dat drie mensen (van steeds hogere managementlagen-) alles moeten goedkeuren waar één persoon voldoende zou zijn.
14. Pas alle voorschriften toe tot op de laatste letter.

Kantoorklerken [2]:

1. Maak fouten in de hoeveelheden materiaal (opslagruimte, uitzendkrachten, cloudcapaciteit) bij het doorsturen van bestellingen. Verwar vergelijkbare persoonsnamen: ‘oh, die andere Steef Jansen, die echter niet in de directie zit?’. Gebruik verkeerde (mail)adressen.
2. Verleng de (meestal toch al lange) correspondentie met overheidsinstellingen.
3. Berg essentiële documenten verkeerd op: verkeerde afdelingsschijf of map. Gebruik een onduidelijke filenaam.
4. Maak van doorslagen (carbonpapier, wie kent het nog!) van brieven er één te weinig, zodat een extra kopieeropdracht moet worden uitgevoerd. Dit kan nu ook met afdrukken van vergaderstukken en iemand ‘vergeten’ in de adresregel van e-mails.
5. Vertel belangrijke bellers dat de baas bezet is of ‘in een call zit’ (terwijl dat toevallig een keer niet zo is).
6. Post ophouden tot de volgende ophaalronde. Nu kan dit nog door alleen het eerste halfuur van de werkdag je emails te lezen en erop te reageren. Of: ‘ja, ik zit wel in die whatsapp-groep, maar ik lees het eigenlijk nooit’.
7. Verspreid verontrustende geruchten die klinken als insiderinfo. Laat dergelijk ‘fake news’ per ongeluk op de afdelingsprinter liggen.

Productiemedewerkers:

1. Werk langzaam. Vergroot het aantal bewegingen dat nodig is voor je werk: gebruik een lichte hamer en geen zware, een kleine moersleutel in plaats van een grote, gebruik weinig (denk) kracht waar veel kracht nodig is.
2. Laat je werk zoveel mogelijk onderbreken: neem bij veranderen van materiaal waarop je werkt (zoals op draaibank of pons), onnodig de tijd om dit te doen. Als je snijdt, vormgeeft of ander ‘gemeten werk’ doet, meet dan afmetingen - twee keer zo vaak als nodig is. Blijf langer op het toilet dan nodig is. Vergeet gereedschap (zoals vergaderstukken) zodat je het moet gaan halen.
3. Doe alsof je instructies in een vreemde taal niet snapt, zelfs als je die taal (Engels) wel begrijpt.
4. Doe net alsof instructies moeilijk te begrijpen zijn en vraag om ze meer dan eens te herhalen. Of zeg dat je graag je werk heel goed wilt doen en val de chef lastig met onnodige vragen: ‘was Sigma er nou eerst of juist Lean?’.
5. Voer je werk slecht uit en geef slecht gereedschap de schuld. Klaag dat dit je belemmert je werk goed te doen. Dit is nog te versterken door over collega’s te klagen.
6. Geef je vaardigheden en ervaring nooit door aan een nieuwe of minder bekwame werker.
7. Vertraag administratie op alle mogelijke manieren. Papieren formulieren onleesbaar invullen, zodat ze overgedaan moeten worden. Fouten maken of gevraagde informatie weglaten in digitale formulieren.
8. Indien mogelijk, sluit je aan bij of help bij het organiseren van een groep om problemen van werknemers aan het management voor te leggen. Zorg dat de gekozen procedures zo onhandig mogelijk zijn voor het management: laat een groot aantal werknemers bij elke presentatie aanwezig zijn, organiseer meer dan één bijeenkomst voor elke klacht, stel problemen aan de orde die grotendeels denkbeeldig zijn, enzovoort.

Voetnoten
[1] Nu: leidinggevenden, maar soms zien ze alleen toe op wat toch al gebeurt of wat ‘hun’ medewerkers uit zichzelf reeds doen.
[2] Nu: staf- of beleidsmedewerkers, als een andere groep kantoorwerkers dan productiemedewerkers in bijvoorbeeld een verzekeringsbedrijf.

Robert Metsemakers

Robert Metsemakers schrijft op persoonlijke titel en is als ervaren IT-auditor en informatiebeveiligingsexpert beschikbaar voor security-advies en (algemene) schrijfopdrachten via robert.metsemakers@gmail.com

Dit blog verscheen in IB3-2023.